Cultuur in je MSP: waarom afscheid nemen jouw hardste HR-taak is
Cultuur in je MSP zie je niet in je onboarding-deck. Je ziet het op het moment dat iemand vertrekt, wanneer een koper aan tafel schuift, of als er een nieuwe vrouw op de servicedesk begint en de mannengrappen ineens stilvallen. Dat zijn de momenten die iets echts vertellen. De rest is decor.
Elke MSP-eigenaar zegt dat mensen het belangrijkste zijn. En vervolgens sturen we op tickets, uren, marge en de MRR-grafiek in de MT-review. Vraag een willekeurige MSP-directeur wat de laatste medewerkerstevredenheidsscore was en je krijgt in negen van de tien gevallen een blik alsof je naar het wachtwoord van de router vraagt. Er is wel iets ingevuld, ergens, ooit. Maar niemand kan uit zijn hoofd zeggen wat eruit kwam.
Dan vertrekt er iemand. Op staande voet, met een vaststellingsovereenkomst, of gewoon met een appje op vrijdagmiddag. Het team is een week onwennig, de servicedesk mist een schakel, en niemand heeft echt afscheid genomen. Twee maanden later klopt een private-equity-partij aan die één keer wil praten met “twee medewerkers”. Je weet meteen welke twee je naar voren schuift. En dan besef je: de cultuur waar je al jaren over praat in je pitch, is nooit ergens vastgelegd. Er is geen playbook. Er zijn alleen gewoontes.
Wat mensen écht kiezen in je MSP: learning, earning, yearning
Werksfeer is niet de reden waarom mensen bij je komen of blijven. Wat wél werkt is een simpel drieluik: learning, earning, yearning. De mogelijkheid om te ontwikkelen, de mogelijkheid om te verdienen, en de mogelijkheid om ergens bij te horen. In die volgorde? Niet per se. Maar als een van de drie ontbreekt, ben je een tussenstop.
Bij een MSP onder de 30 FTE komt talent binnen voor de founder. Voor de missie, voor de kortere lijnen, voor het gevoel geen nummer te zijn. Bij een MSP boven de 50 FTE verschuift dat naar randvoorwaarden en secundair pakket. Beide kloppen. De fout is denken dat wat werkte op tien man, blijft werken op zestig. De oude garde wil dat het blijft zoals het was: vrienden op de werkvloer. De jongere garde wil doorgroeien, leren, meer verdienen. Als je die twee groepen door elkaar aanstuurt met dezelfde toolkit, verlies je aan beide kanten.
De vier momenten waarop cultuur in je MSP zichtbaar wordt
Cultuur is een woord dat weinig zegt tot het ergens op stukloopt. In de praktijk zijn er vier momenten waarop je ziet wat er echt staat: bij een nieuwkomer, bij een grap die verkeerd valt, bij een vertrek, en bij een overname. Op elk van die vier momenten kan je heel snel zien of je een cultuur hebt gebouwd of alleen een sfeer.
“Mensen zoeken naar learning, earning en yearning in hun werk”
Grens tussen grap en grens
MSP-teams zijn overwegend mannenclubs. Er wordt stevig gegrapt. Zodra de eigenaar het pand uitloopt, verandert de toon. Dat weten we allemaal. Het punt is niet dat je dat moet uitroeien tot iedereen op zijn tenen loopt. Het punt is dat sociale veiligheid geen HR-probleem is, maar een leiderschapsprobleem. En dus iedereen zijn probleem. Als een officemanager instroomt op de servicedesk en je hebt geen enkel afgestemd kader over wat wel en niet kan, dan hoef je niet verbaasd te zijn als ze binnen zes maanden weer weg is. Vrouwelijk talent binnenhalen in een MSP is één ding. Binnenboord houden is een compleet ander vak. Bijna 40% van de vrouwen in de bredere IT- en techsector stroomt op enig moment weer uit. Dat is geen sfeerprobleem. Dat is een systeemprobleem.
“Je doet het niet omdat het je job is, maar omdat het je missie is”
Afscheid nemen: het meest onderschatte HR-moment in je MSP
Als iemand weggaat, denken de meeste eigenaren aan de vertrekker. Fout kader. Het afscheid is minstens zo belangrijk voor wie blijft. Het team dat plotseling een collega mist bij de koffie of bij de lunch heeft de ruimte nodig om dat te verwerken. Sla je dat over met een stille exit en een vaststellingsovereenkomst, dan ontneem je de rest van je organisatie het ritueel dat nodig is om door te gaan. Zelfs bij een medewerker waar je gedoe mee hebt gehad, geldt: hou de eer aan jezelf. Iemand die met een bos bloemen en een goed verhaal de deur uitgaat, wordt een ambassadeur. Iemand die verdwijnt via een dichte deur, wordt een verhaal in het café van de concurrent. Het rendement op een goed afscheid is hoger dan het rendement op de meeste onboardings.
Wat werkt praktisch? Drie dingen. Eén: benoem in de teammeeting waarom iemand vertrekt, in de taal die klopt. Niet in HR-jargon, maar in de woorden die je ook zou gebruiken tegen je compagnon. “Hij ging voor een grotere rol die wij hem nu niet konden bieden.” Of: “Het paste niet meer, en dat hebben we samen geconcludeerd.” Twee: geef ruimte voor het ritueel. Een borrel, een lunch, een kaart die rondgaat. Klein gebaar, groot signaal. Drie: bel diegene een half jaar later nog eens op. Niet om te ronselen, gewoon om te vragen hoe het gaat. Alumni-cultuur is in consulting al twintig jaar standaard en in MSP-land nog nagenoeg onontgonnen terrein. Terwijl juist daar je volgende senior engineer zit, of de referral die je volgende deal binnenhaalt.
De overname: waar cultuur wordt afgerekend
En dan de M&A-kant. Wie zijn MSP verkoopt, weet dat het eerste wat een koper wil zien de cijfers zijn, en het laatste wat hij wil zien de mensen. Dat is precies de verkeerde volgorde. Cultuurmismatch is de nummer één reden waarom overnames falen, en tegelijk de nummer één reden waarom ze slagen. In misschien één op de tien trajecten worden medewerkers vroegtijdig betrokken. In de overige negen op tien staat er op een dinsdag iemand op een kratje met de mededeling dat de hut verkocht is. Wie zijn team echt wil beschermen, communiceert al aan de voorkant dat er een strategische partner wordt gezocht. Geen woord over aandelen, wel woorden over de volgende stap. Van de drie tot zes maanden die tussen eerste gesprek en handtekening zitten, kun je er twee gebruiken om je team mee te nemen. Als je dat niet doet, koop je gedoe voor de volgende eigenaar en verspeel je in één klap wat je in tien jaar hebt opgebouwd.
Wat vaak vergeten wordt: kopers ruiken een goed geleide culturele transitie van kilometers afstand. Als je twee sleutelmedewerkers hebt die uit zichzelf, in hun eigen woorden, kunnen uitleggen waarom deze deal logisch is, verdubbelt je onderhandelingspositie. Niet omdat het staat in het informatiememorandum, maar omdat de koper ziet dat de club niet leegloopt op dag 91. Omgekeerd: één gefrustreerde engineer die tijdens due diligence per ongeluk lucht geeft aan zijn twijfels, kan de multiple omlaag praten. Cultuur is dus niet alleen een HR-onderwerp. Het is een waarderingsvraagstuk. En het wordt beslist in de maanden vóór de LOI, niet erna.
Cultuur in je MSP is geen kernwaarden-poster naast de koffieautomaat. Het is de optelsom van hoe je nieuwe mensen binnenhaalt, hoe je grappen begrenst zonder een preekstoel te worden, hoe je afscheid organiseert, en hoe je een overname doorloopt. Wie op die vier momenten scherp is, houdt zijn beste mensen langer, verkoopt zijn bedrijf beter, en heeft over tien jaar nog steeds een club waar mensen graag werken. De rest heeft een sfeer die verdampt zodra de founder de kamer verlaat.
Share on