Groeien in de MSP-markt: waarom meer klanten zelden meer groei is

Groeien in de MSP-markt betekent voor de meeste eigenaren nog steeds: meer klanten binnenhalen op hetzelfde aanbod. En dan valt het tegen. De omzetgroei zit er wel, de marge niet, en de vraag “waar zit onze volgende sprong” blijft aan de koffieautomaat hangen. Wie de afgelopen twee jaar zijn business heeft laten meelopen op de golf van de markt, merkt nu dat die golf trager wordt en dat concurrenten scherper aan het positioneren zijn.

De markt groeit nog steeds hard, maar niet meer zoals in 2018. Iedere MSP-eigenaar die de afgelopen jaren een stabiele omzetlijn had, weet dit gevoel: het ging zoals het ging, AI kwam nog wel, en die security-praat werd wel warm gehouden. Dat is nu niet meer de tijd. Wie deed wat hij deed, krijgt niet meer wat hij kreeg.

Het lastige is dat de pijn diffuus zit. Klanten weten niet meer wat je precies voor ze doet. Ze gaan ervan uit dat je NIS2 en governance oppakt, ook als ze er niet voor betalen en jij het niet in place hebt. Ondertussen doe je wél tenantbeheer op Microsoft 365 en tien andere zaken die gewoon draaien, dus onzichtbaar zijn. Je bent onmisbaar en onzichtbaar tegelijk. En als een klant dit jaar minder tickets had, wil hij ineens minder betalen. Terwijl minder tickets nou juist het bewijs is dat je je werk goed doet. Daar heb je een communicatieprobleem, geen leveringsprobleem, en het knelt op de plek waar de marge zit.

Wat werkelijk werkt bij groeien in de MSP-markt

Wat we zien werken bij MSP’s die de afgelopen twee jaar wél stappen hebben gezet: niet harder verkopen, maar scherper positioneren. Iedereen kent het framework people, process, technology, met people op één. In de praktijk zit driekwart van de MSP-eigenaren nog vast in technology. Nog een tool erbij, nog een vendor erbij, nog een propositie erbij. Maar het onderscheidend vermogen zit al lang niet meer in wélke stack je draait.

Voor kleine en middelgrote MSP’s ligt de sprong in specialiseren. Richting security, richting MSSP, richting AI, richting een specifieke sector. Grote MSP’s kunnen zich een generalistisch aanbod veroorloven, omdat ze de mankracht hebben om specialistische teams naast elkaar te zetten. Onder de honderd man is dat een illusie. Dan is de keuze: kies een specialisme en organiseer de rest via partnerships waarin één en één drie wordt, of blijf hangen in het middensegment waar je op prijs concurreert met partijen die dat beter kunnen.

De partnership-val: waarom gelijkwaardigheid de enige toets is

Partnerships klinken makkelijker dan ze zijn. In verkoopprocessen zien we regelmatig MSP’s die vastzitten in oude overeenkomsten met een partner die inmiddels twee maten te groot is geworden, of juist gestopt is met investeren in het segment. Een strop voor je onderhandelingspositie, een strop voor je multiple bij een eventuele verkoop, en een strop voor je voorwaarden. De vraag is niet of je partnerships aangaat, maar hoe je eruit kunt komen zonder kleerscheuren. Zet die exit-clausule er dus in voordat je tekent, niet als je er al drie jaar in zit en de verhouding scheef ligt.

De harde toets is gelijkwaardigheid. Als één partij de pijn voelt en de andere niet, is het geen partnership maar een leveranciersrelatie met een strikje. Vier MSP-eigenaren die elkaar rond 2015 tegenkwamen bij een ticketsysteem-implementatie in Londen, hebben twee jaar lang maandelijks een hele dag bij elkaar gezeten. Geen concurrenten, alles op tafel: tarieven, proposities, personeelsproblemen. Daar rolde een blauwdruk uit die geen consultant had kunnen leveren. Dat is het soort partnership dat werkt. Vier gelijkwaardige partijen met gedeelde pijn en gedeeld succes.

Wat die vier deden, was iets wat de meeste MSP-eigenaren nooit doen: hun eigen cijfers openleggen bij mensen die het écht begrijpen. Je accountant snapt het niet, je vrouw wil het niet horen, je MT is te dichtbij. Peers die in dezelfde markt hetzelfde probleem hebben, wél. Daar zit de versnelling. Niet in nog een webinar over EBITDA-multiples, maar in iemand die vorige maand exact jouw discussie voerde met een klant en je in tien minuten uitlegt waar hij de bocht heeft genomen.

De P&L-paradox binnen je eigen muren

Dezelfde logica geldt intern. Bij een MSP die via een overname in een groter geheel opging, werd de organisatie ingericht in aparte business units met elk hun eigen P&L. Op papier prachtig: ondernemerschap, verantwoordelijkheid, focus. In de praktijk vochten de units elkaar de tent uit, want aan het einde van de maand telde één ding: jouw eigen cijfer. Elkaar helpen op cross-sell stond in de strategie, gebeurde nooit. Als iedereen zijn eigen succes en eigen P&L heeft, kun je samenwerking wel opschrijven, maar de vlieger gaat niet op.

De oplossing zit niet in nóg een KPI erbovenop, maar in het herontwerpen van de incentives. Deel een bonuspot op groepsniveau. Reken cross-sell dubbel: bij de leverende unit én bij de introducerende. Of accepteer dat je business units in feite losse bedrijven zijn en stop met de illusie van synergie. Alles daartussenin kost je meer aan interne frictie dan het oplevert.

Twee metrics waar kopers nu naar kijken

Wie serieus nadenkt over groeien in de MSP-markt, moet twee cijfers op de directietafel hebben. De eerste: omzet per medewerker. Hoe krijg je met dezelfde headcount meer omzet gedraaid? Dat gaat niet lukken door alles te willen doen. Dat gaat lukken door te specialiseren, tooling slim in te zetten, en infrastructure-as-code op orde te hebben zodat je standaard tickets voorkomt in plaats van oplost. Die kennis is nog relatief zeldzaam en dus waardevol. De tweede metric: net revenue retention. Hoeveel euro haal je uit je bestaande klantenbase komend jaar ten opzichte van vorig jaar? Die combinatie, meer uit je workforce en meer uit je bestaande klanten, is wat kopers en investeerders inmiddels als eerste openen in je cijfers.

Wat daar onder ligt is een fundamenteler punt. Je klantenbase is je grootste onbenutte activum. De meeste MSP’s hebben honderden klanten waarvan ze maar een fractie van het potentieel bedienen. Niet omdat het aanbod er niet is, maar omdat de account-manager het niet weet, de klant het niet vraagt, en niemand de moeite neemt om structureel te inventariseren wat er nog ligt. Een klantreview van een uur per kwartaal, met een echt gesprek over waar de klant heen gaat en niet over welke tickets er open staan, verhoogt je NRR meer dan welke sales-campagne dan ook. En omdat je de klant al kent, is de acquisitiekost nul.

De MSP-eigenaren die de afgelopen jaren stil hebben gezeten op een lekker stabiele omzet, hebben nu twee keuzes. Zelf ondernemen, positioneren, specialiseren en de partnerships gelijkwaardig organiseren. Of aansluiten bij een grotere club en een deel van het risico afdekken. Beide zijn verdedigbaar. Doorgaan zoals het ging, is het niet meer. In de performance club van MSP Late Night gaan MSP-leiders hier maandelijks op door, met de cijfers en de keuzes op tafel zoals die vier MSP’s in Londen dat deden.