MSP strategie: waarom de meeste MSP’s geen plan hebben, alleen een begroting
Een MSP strategie op papier ziet er bij bijna iedereen hetzelfde uit: een businessplan in januari, een begroting in Excel, en twaalf maanden waarin die twee documenten steeds verder uit elkaar lopen. Ergens in Q2 komt de eerste tik in het gezicht, zoals Mohammed Ali dat noemde. En vanaf dat moment ben je niet meer bezig met je plan, maar met het oppoetsen van je kwartaalcijfers voor de bank, je participatiemaatschappij, of gewoon voor jezelf omdat je op verjaardagen wilt kunnen zeggen dat het goed gaat.
Van de circa 2.500 tot 3.000 MSP’s in Nederland heeft het overgrote deel tussen de 4 en 50 medewerkers. Geen marketeer, vaak geen sales-functie, en een oprichter die nog steeds voor 80% technisch aangestuurd wordt. In die realiteit is een strategie geen document van 30 pagina’s. Het is een Excel met een omzetdoel, een marge, en de hoop dat het aantal klanten meegroeit met het aantal handjes.
Die aanpak werkt zolang het netwerk levert. Nieuwe klanten waaien aan via de lokale ondernemersclub, een oude collega, of een tip van de accountant. Maar het schaalt niet. En het maakt je bovendien kwetsbaar: valt één van je vijf grote klanten weg, dan heb je geen fabriek die vervangers produceert. Je hebt een adresboekje. En dat adresboekje is inmiddels bijna leeg omdat je er in tien jaar niet actief aan gewerkt hebt.
Waarom een MSP strategie begint bij identiteit, niet bij omzet
Wat in de praktijk werkt is niet nog een sessie over targets. Elke MSP-eigenaar kan zijn targets uit zijn hoofd opdreunen. Wat ontbreekt is het antwoord op één simpele vraag: wie ben je? Niet wat je doet, want dat is bij 90% van de MSP’s exact hetzelfde: werkplek, Microsoft 365-tenant, security-laag, servicedesk. Dat is geen positionering. Dat is een productlijst die iedere concurrent binnen 5 kilometer ook heeft.
Identiteit is een andere knop dan imago. Imago is de campagne, de website, de LinkedIn-post. Identiteit is de fundering eronder: waarom is dit bedrijf ooit begonnen, wat maakte de oprichter destijds boos genoeg om voor zichzelf te starten, welk type klant past bij die manier van werken en welk type nadrukkelijk niet. Zonder dat fundament blijf je aan de buitenkant sleutelen. Je bouwt een huis op zand, en elke marketingcampagne wordt een nieuwe kleur op de gevel van hetzelfde wankele pand.
De echte kosten van geen keuze maken
Slechte positionering verbrandt salescapaciteit. Concreet: accountmanagers die vier dagen per week op pad zijn, overal koffie drinken, en met nul deals thuiskomen. Het probleem zit niet bij die accountmanager. Het probleem zit erin dat er geen ideaal klantprofiel is, dus dat elk gesprek even relevant lijkt. Als je met elkaar niet hebt vastgesteld welke lijst uit de telefoongids je wel belt en welke niet, dan bellen ze de hele gids. En de hele gids terugbellen kost je een jaar salaris zonder pipeline die je aan de bank kunt laten zien.
“Je bent een huis aan het bouwen op geen fundering”
Bij grote MSP-groepen zie je nu iets vergelijkbaars, maar dan aan de andere kant van de tafel. Klanten die zich na een overname niet meer thuis voelen. Wat begon als een MSP met korte lijnen en persoonlijke aandacht, is via drie acquisities een enterprise geworden met escalatieladders, computer-says-no en een P1-definitie waarin de directeur van een klantorganisatie geen prioriteit meer is omdat het “maar één persoon” is. De processen kloppen. De klant loopt weg. Op het moment dat je je proces belangrijker maakt dan de reden waarom klanten ooit voor je kozen, ben je je bestaansrecht aan het uithollen.
“Identiteit is leading, niemand kan jou nadoen als identiteit”
Wat een echte keuze in de praktijk kost
Een concreet voorbeeld: een MSP kreeg een grote, bekende klant binnen, goed voor 50.000 tot 60.000 euro omzet per maand. Na een paar maanden bleek de manier waarop die klant met de engineers omging niet door de beugel kunnen. Discriminerend gedrag richting collega’s die door de MSP juist waren opgeleid en binnengehaald vanuit een inclusiviteitsbeleid. De keuze: engineers laten vertrekken of de klant laten gaan. Ze lieten de klant gaan. Dat is 600.000 tot 720.000 euro omzet per jaar die je ineens moet compenseren. Dat doet pijn. Maar het is exact het moment waarop je merkt of je identiteit een tegeltje aan de muur is of een echte richtinggever.
Die keuze wordt makkelijker naarmate je vooraf hebt vastgesteld waar je voor staat. Wie zijn waarden vaag houdt, moet elke moeilijke beslissing opnieuw uit-onderhandelen in de directiekamer. Wie ze scherp heeft, heeft die beslissing feitelijk al genomen op het moment dat het dilemma zich aandient. Datzelfde geldt voor de accountmanager met de mooie deal buiten het ideale klantprofiel, voor de nichekeuze in een verticale markt, en voor de vraag of je wel of niet meegaat in een prijsvechtersgevecht met een concurrent die 15% onder je zit.
Waarom het netwerk-model op is
De generatie MSP-oprichters die tussen 2005 en 2015 is begonnen, heeft één ding gemeen: het bedrijf is gebouwd op persoonlijke relaties. De oprichter kende iedereen, iedereen kende de oprichter, en de eerste vijftig klanten zaten binnen op basis van vertrouwen dat in tien jaar was opgebouwd. Dat is een prima startmotor, maar geen motor voor de reis erna. Zodra die oprichter niet meer op elke koffie kan zitten, valt de aanwas stil. En omdat er in die jaren geen marketing- of salesmachine is opgebouwd, staat er ook niets klaar om het over te nemen.
Wat je dan ziet, is dat de oprichter twee dingen tegelijk probeert: het bedrijf runnen en alsnog de commerciële fabriek bouwen die er tien jaar geleden had moeten staan. Dat lukt zelden. Wie het wél lukt, heeft ergens een knop omgezet. Meestal is dat de knop van “we doen alles voor iedereen” naar “we doen dit heel goed, voor dit type klant, en voor de rest verwijzen we door”. Pas op dat moment wordt marketing simpel, wordt sales meetbaar, en wordt het bedrijf overdraagbaar aan iemand anders dan de oprichter. Zonder die keuze blijft alles op de schouders van één persoon liggen, en dat is precies wat een overnamepartij ziet als risico, niet als waarde.
De nummer één hulpvraag van MSP’s is al jaren dezelfde: strategie, identiteit, sales en marketing. Niet techniek, niet tooling, niet AI. Over vijf jaar zijn er geen 2.500 MSP’s meer tussen de 5 en 50 medewerkers in Nederland. Het worden er minder, misschien de helft. Wie erbij wil horen, begint niet met een nieuwe belcampagne of een extra accountmanager. Die begint met de vraag wie hij eigenlijk is, en welke klant daarbij past. De omzet komt daarna vanzelf, mits je die keuze consequent blijft uitdragen.
Share on